创新语录：以完善个人来完善团队，以完善团队来发展企业，以发展企业回报社会!
国有企业，总是给人规模大，底气足的感觉。但是有这样一家国有企业，以与外商合资后剩下的老弱病残人员和池塘大小的一块地方为基础，发展成了一个自给自足，每年盈利上千万的企业，今天记者就带你来见识一下，在董事长樊俊良的带领下，这个几乎什么都没有的重庆重变电器有限责任公司，是如何创新发展模式，走出一条别样的重新“创业”之路的。
“13年前那次合资以后，我们几乎是一无所有”，樊俊良所说的，1998年，原重庆变压器厂以所有生产经营用地、厂房和设备作为出资，与瑞典ABB公司合资组建重庆ABB变压器有限公司。
合资后，重变厂原有的优良资产和所有的管理、设计人才以及生产工人等优良人力资源全部进入合资公司。剩下的123名老弱病残职工(其中重大疾病20名，精神病人16名)和332名离退休职工费用由合资公司红利解决。然而合资公司因种种原因出现大额亏损，所谓红利化为泡影，于是自己开展再生产来养活这些老职工成了当时最大胆的设想。
为了实施这个设想，樊俊良和老职工们开始了一场轰轰烈烈的生产自救，由于没厂房，重变厂家属区倒垃圾的空地和池塘成了他们新的厂区。
“没厂房设备，大家一起动手，劳动服务企业的库房被清扫出来”，樊俊良和记者说，陈旧的闲置旧设备经维修后安装起来，于是，重变厂拥有了自己唯一的生产车间。
没技术人才，樊俊良开始和他的班子到处登门拜访离退休的老领导、老专家、老技师，用真情感动了他们。于是，大家抱着要重振重变的愿望，回到了简陋的工厂，受这些老专家的影响，外出打工的技术工人也赶回来了，重变厂又有了自己的人才队伍。
“没流动资金，在企业从银行融资根本不可能的前提下，我们想到了自己的腰包”，樊俊良说，当时一方面处理合资前积压的部分淘汰产品，换取资金，另一方面动员职工集资，支持生产自救。但单靠这点资金难以维持生产，于是，重变厂利用自以前在重庆变压器行业的影响力，与其它小厂签署协议，为重变厂生产半成品，重变厂负责组装销售，这样就盘活了有限的流动资金。
生产虽然得到了恢复，但生产方式太原始，生产效率太低，仅仅能吃饱饭，而且随时有可能被市场淘汰，如此“小打小闹”，难以把企业带出困境，樊俊良开始在技术创新上寻找门路。
通过市场调研樊俊良发现，当时干式变压器必将逐步取代油浸式变压器进入大城市，未来市场发展的潜力看好。然而，生产干式变压器投入太大，需要700多万，尚在生存线上“挣扎”的重变是没这个能力的。
当时要想自己设计制造高品质的干式变压器，必须引进德国旭百世公司生产的环氧浇注干式变压器生产线多万元人民币，樊俊良以这条生产线开始了他的创新引进模式。
樊俊良当时向外方建议，生产线的核心部分德国生产，其余部分将图纸拿到国内厂家生产，这样可降低整条线的造价，从而增加在中国市场的销量，德国旭百世公司采纳了重变厂的方案。
这一方案很快在国内找到了合作厂家，由国内厂家出资将德国的设备购回，与德国提供图纸在国内生产的部分装置，在重变厂与外方共同安装调试，重变厂作为第一个使用该产品的用户。
事实证明，这个方案令三方都满意。重变厂只花了几十万的定金就把几百万元的干式变压器生产线安装到了自己简易的厂房里，用类似的方式购回了变压器硅钢片纵剪线、横剪线等关键设备。从此，重变厂在干式变压器的生产装备上处于国内领先水平，从一个积弱积贫的小厂变成了技术领先的变压器制造厂商。
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